KRIZA: Komunikator je vaš največji zaveznik

KRIZA: KOMUNIKATOR JE VAŠ GLAVNI ZAVEZNIK

Primer Gozdnega gospodarstva Postojna, kjer so mediji začeli poročati o grozljivih razmerah, v katerih delajo zaposleni podizvajalca, je bil izhodišče za septembrski Skladni zajtrk. Marčevska racija v poslovni enoti Gozdnega gospodarstva Postojna (GGP), Marof Trade, oziroma v z njo povezanih podjetjih Floles in Poslovni sistem Veles (v njej je ob pomoči policistov sodelovalo več kot 50 uslužbencev davčne uprave), je namreč razkrila številne hude kršitve pri zaposlovanju tujcev. Teh je tam zaposlenih približno 200, tisto noč jih je bilo v izmeni okoli 60, z nekaterimi pa delodajalci po ugotovitvah preiskave ravnajo dobesedno kot s sužnji. Vodstvo GGP je na vprašanja medijev odgovarjalo v stilu »nismo odgovorni za način dela podizvajalcem« in sčasoma (najverjetneje predvsem zaradi pritiskov medijev) prekinilo pogodbo. Zakaj to ni bila dobra taktika? Ker GGP nihče ne verjame, da niso vedeli za situacijo, ker so vsaj mediji na to opozarjali že nekaj časa, in ker so ukrepali tudi državni organi. Njihov ugled je bil s tem močno načet. Če je nekdo vaš podizvajalec, potem (tudi) v komunikacijskem smislu ne morete zanemariti vpliva, ki ga imajo njihove slabe prakse na vas.Eden izmed pomembnejših delov, s katerim se ukvarja stroka odnosov z javnostmi, je krizno komuniciranje in to je segment, kjer je sodelovanje med komunikatorjem in strokovnjaki za skladnost in strokovnjaki za tveganje ključno. Še bolj pomemben pa je čas, kdaj začeti s sodelovanjem, namreč potrebno je, še preden nastopi kriza. Vi ste tisti v podjetju, ki še posebej dobro veste, katere so problematične situacije, s katerimi se lahko organizacija sooči, komunikator pa mora biti dovolj zgodaj vključen v delovno ekipo, da pomaga pri pripravi kriznega komunikacijskega načrta. Ko je kriza enkrat v teku, ni več časa za pripravo strategije – to je kot risanje požarne poti, ko stavba že gori.

8 pravil kriznega upravljanja

Nastop krize je stresen čas za vse vpletene in organizacije se nagonsko želijo izogniti situaciji ter (po mojih izkušnjah) iščejo načine, kako se izogniti odgovornosti – kar je bilo razvidno tudi v primeru GGP. Vendar je tu možna samo ena taktika, ki pa je povezana s prevzemanjem odgovornosti in resnico. Najbolj pomembno je, da se oprimete naslednjih smernic:

  1. O krizi komunicirajte točno, odprto in ohranite odprtost do deležnikov.
  2. Komunicirajte hitro, da ohranite proaktiven odziv na krizo.
  3. Ohranite fleksibilnost, ki je skladna z relativno stopnjo negotovosti in nejasnosti.
  4. Pozorno spremljajte medijske objave in reakcije različnih deležnikov.
  5. Ohranite konsistentnost sporočila s kredibilnim (določenim) govorcem (navadno vodstvo).
  6. Uporabite krizno skupino za koordinacijo in odločitve o kriznih odzivih.
  7. Sodelujte v kriznem načrtovanju, da vzpostavite in ohranite sposobnost kriznega odziva.
  8. Vzpostavite pozitivne odnose z deležniki in ugled organizacije pred krizo.

Kaj bi torej lahko naredili vodilni v primeru GGP? Ukrepati bi morali še preden je zgodba pricurljala v medije, saj je že iz medijskega poročanja jasno, da informacije niso »padle z neba«, ampak so bile »javna skrivnost« že dlje časa. Najmanj, kar bi lahko naredili – kar lahko naredi vsak, ki dobi informacije o morebitnih nepravilnostih pri svojih podizvajalcih – je, da bi zadevo preverili in ukrepali v skladu z vrednotami organizacije. Ne poznam podjetja, ki bi želelo biti povezano s suženjskimi razmerami zaposlenih, pa če številke še tako silijo na to polje. Siemens ima denimo preprosto politiko v odločevalskem procesu:

  • ali je to dobro za Siemens?
  • ali je skladno s Siemensovimi in mojimi lastnimi vrednotami?
  • je legalno? Je etično?
  • ali sem za to pripravljen odgovarjati?
Alenka Vidic
sl_SISL
en_GBEN sl_SISL